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1、客户细分：描述企业想要获得和期望服务的不同的目标人群和机构。
客户是任何企业商业模式的核心。一个组织服务的客户群体可以是大众市场、小众市场、求同存异的客户群体、多元化的客户群体、多边市场多客户群体等多种类型。
2、价值主张：描述企业为某一客户群体提供的能为其创造价值的产品和服务。
一个价值主张通过针对某个客户的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值，可以是数量上的也可以是质量上的。价值不限于产品的创新、性能的提升、定制化的服务、保姆式服务，新的设计、品牌/地位，缩减成本、风险控制、便利性/实用性的方案等。
3、渠道通路：描述企业如何与客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。
渠道在客户体验中扮演着产品和服务的触点作用。渠道的类型可分为自有渠道和合作方渠道。无论哪种渠道类型，每个渠道都会经历5个阶段：扩大知名度、沟通/评价、购买、传递价值主张、提供售后支持。
4、客户关系：描述企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。
客户关系的动机可能是：开发新客户、留住原有客户、增加销售量。客户关系是客户体验的重要组成部分。客户关系的类型包括私人服务、自助服务、社区、协同创造等多种形式。
5、收入来源：描述了企业从每一个客户群体获得的现金收益（须从收益中扣除成本得到利润）。
如果说客户是商业模式的核心，那么收入来源就是动脉。每个企业都需要自问：客户真正愿意为之买单的究竟是什么？这是企业获得收益的基础。收入来源只有两种类型：一是交易带来的一次性支付。二是通过持续创造价值带来的客户续费。收入的具体形式有许多种：实物销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等。
6、核心资源：描述的是保证一个商业模式顺利运行所需要的最重要资产。
不同类型的商业模式需要不同的核心资源。核心资源的类型有实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等。
7、关键业务：描述保障商业模式正常运行所需要做的最重要的事情。
同核心资源一样，不同类型的商业模式最重要的事情也是不同的。如对微软来说，软件开发是关键业务；对联想来说，关键业务是供应链管理；对麦肯锡来说，关键业务是提供解决方案。通常关键业务的类型有：生产制造，解决方案，平台或网络。
8、重要合作：描述保障商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
企业通过合作来优化自身的商业模式，达到降低风险、获得资源、扩大规模效应的作用。随着全球化社会化分工的明确，重要合作在许多商业模式中逐渐承担起了基石的作用。重要合作通常有如下类型：非竞争之间的战略联盟，竞争者之间的战略合作，为新业务建立新公司，为保障可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
9、成本构成：描述运营一个商业模式所发生的全部成本。
商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具，以上9个模块就是这个工具的基础模块。它能帮我们理解、讨论老的商业模式，也可以帮我们创造、分析新的商业模式。这也是本书的基础。
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